这是一个高速变化的时代，新型经济形态快速发展、企业数字化转型、业务升级跨界...2020年疫情这一超级“黑天鹅”事件的爆发，更加催化了各行各业加速转型，组织变革迫在眉睫，组织能力必须要走向灵活敏捷和高效协同。A股人力资源首家上市公司——星空体育app最新版本，重磅推出“星空体育app下载官网Live”人才变革系列访谈。首期邀请法国液化空气集团中国区人力资源副总裁吴静女士，聚焦“敏捷”，分享实践，启发思考。

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Jasmine 吴静：
市面上关于敏捷HR的说法蛮多的，我觉得敏捷是组织在不确定性的环境中，不断去调整、适应变革、赢得成功的一种能力。

很多人觉得，敏捷意味着要打破所有过去的东西，我反而认为，敏捷跟稳定并不完全冲突和矛盾。实际上，敏捷来自于公司比较核心的部分，比如核心业务、核心组织结构等等，在这些上面再进行变革。


Jasmine 吴静：
敏捷对很多组织来讲是一种颠覆，但不是对过去的否定。大大小小的企业所形成的价值观，是引领公司前行的灯塔，这些核心价值观是不会变的。我们要颠覆的，可能是组织结构、是企业文化的推陈出新… 是摒弃、继承，然后是创新。

敏捷组织特征一：使命一致，用户至上

我们液化空气108年以来所秉承的传统，就是“要成为气体、工业气体和医疗气体领域技术服务的全球领导者”。无论是风险投资、对氢气的投入、还是对新能源、碳综合等方面的探索，我们所有的决策实际都围绕着这个使命而来。当全球将近七万名员工都有这种观念的时候，我们所做的所有事情，就有了一个很好的基础。

敏捷组织特征二：团队灵活，鼓励创新

没有传统的公司，只有传统的观念。过去的层级要被打破，Leader和团队成员的角色是可以互相转换的。谁有能力、有资源，他就可以去承担Leader的角色，而其他人去配合他。Leader要有这种胸怀，去听比他更年轻的、更接地气的、动作更加迅速的人的观点。

对领导者来讲，这是新的领导力的体现，能对很多来自员工的创新想法，不是说“No”而是说“如果...如果...”，多问几个假设，再给他一些资源，他就可以自己想办法去完成。

在我们的组织里面，这样的事情天天在发生，我们希望每个员工在日常工作外，还可以设定1-2个跟公司战略、运营、管理、文化、效率、流程等等相关的微项目。经理的主要的任务是支持，在商讨范围内给予一定资源。在这个过程中，员工得到了自主权和历练，管理者也学会了如何跟新的员工相处，跟员工的新观点相处。


Jasmine 吴静：
从某种层面来说，中层确实会有失落感。我们刚刚开始这个项目的时候，有好几位经理来找我，担心事情让员工去做了——员工可能做了一系列视频，而视频不是和本职工程相关的，担心是否会影响正在推进的工作，怎么知道员工一定在工作呢，会失去对他的管理和控制等等。

我给他的建议是，先等等看，结果到底怎么样。第一点，先看看这个员工到底本职工作做好了没有，新的小项目是不是又可以做得好，首先要给员工点时间。第二点，员工新承接的视频是关于知识传递、关于企业文化的，这部分对目前的本职（工程）区域，会不会也产生好的作用。他其实也认可这种说法。那么事实证明，几个月以后，其实效果很好。

只有行动，才能带来真正的改变；知行合一，是检验企业效能的重要标准。

任何改变都是一个过程，与其不断去跟对方讲“你应该改变”，不如落实到行动。同时一定要注意的是，知行要合一，知道了以后要落实下去，可能会需要一个校正、校准的过程。但只有做了才知道，知行是不是真的可以合一。

我觉得这是检验企业效能、某件事情效用性质好坏的一个非常重要的标准，也是衡量一位中层经理是否真正做到了有灵敏度、灵敏度是否达到了一个更高水准的方法。


Jasmine 吴静：
首先， HR要从自己本身出发，从组织内外，从HR本身的各类工作流方面，如人员招募、绩效反馈、培训、人才发展、领导力、以及员工关系、敬业度等等层面，HR应该成为公司内部敏捷变革的先行者。

然后，从业务支持上，HR要协助业务部门，跟他们共舞；从组织结构设计上，既有一个核心的同时保持稳定和灵活；从流程上，如何定义决策机制，勇敢地摒弃过时的东西，拥抱新的工作方式；从灵活用工到文化的推陈出新、容错等等，让更多的员工可以去尝试新的东西。

在文化上，如何应用人力资源的策略，比如从内包到外包、从灵活用工方式到文化的打造方面，推陈出新、容错，让公司能够有更多的机会，更多的员工可以尝试新的东西，而不至于缺乏安全感。

业务化、数字化、体验化、“三化”是敏捷HR未来的发展方向。
所以敏捷的HR，“敏”是要有敏锐的视觉，而“捷”是要有快速的执行，这两者结合到一起，就是真正敏捷的HR。实现HR的敏捷有“三化”，即业务化HR、数字化HR、体验化HR，在我看来，这“三化”是敏捷HR在未来的发展方向。

三化之业务化的HR
很多HR急切渴望成为业务化的HR，但大都还在成长的路上。对此我的建议、我经常会问的是——

第一，要去多读公司的报告。我经常问一些大的HRBP，你读公司年报了吗？很多人回答得很聪明，我准备看，或者说我没看。实际上，业务化的HR很重要的方面就是要了解公司战略，那么最好的途径就是看过去的这些财报、新闻，这里涵盖了很多饱满、丰富的信息。

第二，去业务部门开会时，请有的放矢，带上一些话题，真正跟他们做探讨。这个话题可以是关于运行、关于业务线的一个策略、关于HR的新项目和新计划，要去跟他们做分享。如果参加一个会，只是去听，根本没有机会发言，这样的会没有价值。

第三，当你们去各个子公司、分公司或者工厂参观的时候，有没有做工作采访？有没有走出去穿上工作服，跟一线员工在一起，看看他们怎么工作的？看看公司的各种运行策略、核心方针，有没有得到落实，知行合一了没有？我一直跟培训部门的资深培训师说，你们跟销售一起去做采访，如果我们的最终用户特别配合，这种情况下，能不能录一些材料素材，让我们学习一下，到底销售是怎样去接触客户的，我要鲜活的例子。

业务型的HR，不是说想变就能变的，要来自于会提问题、会看报告、会走访一线，不仅是带着一双HR的眼睛，还要带着一双运营者的眼睛，尝试换个角度。


Jasmine 吴静：
我的答案是，是的。所有这些我们叫COE，他在制定政策的时候，如果把他当做产品经理的话，他更需要去了解用户的需求。三支柱的这些HR BP、COE和HR SSC，都是共同为用户创造价值的。设想一下，我们做绩效、薪酬模块这一块，如果他不足够了解真正前端的这些销售数据、业绩，以及怎样是一个合理的分布，没有相关的一手材料，做不出来。

对于培训来讲也是一样，已经过了培训只是靠一个标准化产品“打天下”的时候了。需要紧密配合业务、各种不同类别的人，去设计、开发和交付，真正适用于业务线需求的培训、发展的解决方案，他应该跟BP一起走到前端去。在我看来就是，BP是偏前端的， COE像一个中台，而HRSSC更像一个后台。


Jasmine 吴静：
第一，一切的中心应该围绕着价值创造。无论大企业作为标配的三支柱，还是中小企业正在努力建设的三支柱，或者想实现弯道超车有另外几个支柱，最终的目的是要实现价值创造。

我认为，三支柱在短期之内不会被替代，但是必须要进行敏捷化的变革和转型。要打破所谓三支柱之间独立运行的隔阂，打破职能之间的墙，打破相互之间不交互的状态。我们有时候会听到“我是做招聘的，你们做HRBP的，我们做培训的… ”当用你们、我们去拆分的时候，就蕴含了风险。所谓的三支柱，说到底只是个人角色不同。

第二，应该有跨出人力资源部的一些决策委员会和讨论委员会。一定要把业务带着一起来，不能是HR故步自封，关起门来自己嗨。比如说，当你要做一个大的人力资源决策了，无论是关于薪资、人才发展、人才评估等，应该必须要请业务部门的人一起参与，倾听他们的声音。而不要把自己只是当做一个专家的交付者。

这样的实践，我们公司一直在做的。当我们遇到大的转型和一些大的项目，我都会邀请业务线的副总裁去做访谈。如果是小型一点、或者级别相对没那高的决策，我会要BP去跟跨业务形成一个意见委员会，收集各方意见。我们一年肯定会做大概十来次，各种大型、小型的员工问卷调查，请我们的内部用户，参与到整个人力资源重要决策的制定过程中来。

嘉宾简介

■ 吴静博士拥有丰富的人生履历和深厚的人力资源管理和领导经验，先后在贺利氏、固特异、西门子、法液空等大型跨国公司担任亚太区、东北亚区和中国区人力资源高级职务，职业经验横跨政府机构、医疗、工业、能源、汽车等领域。
她被业界一线媒体评选为大中华区最佳人力资源经理人。作为资深人力资源专家和高管团队成员，她精通人力资源战略和运营，引领重大组织转型项目，擅长将先进的人力资源理论和不同环境下的实践相结合，领导团队多次获得各种人力资源奖项，践行“成人达己”的领导风格。她著有《职业通道：人生规划与事业进阶指南》一书、并获得诸多赞誉和好评。
先后获得解放军外国语学院英语专业文学学士学位，上海对外经贸大学国际法学硕士学位，中欧国际工商学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA）学位，法国格勒诺布尔高等商学院工商管理博士学位。她还参加了美国密歇根大学罗斯商学院全球人力资源高级管理课程。她是高级认证培训师、国际ICF认证专业教练，担任多项社会职务。

■ 李华先生现任星空体育app最新版本RPO业务总经理，中国德国研究会理事，拥有德国亚琛工大硕士学位，曾任职于中国商务部机电商会并长期从事宏观政策研究。
过去10余年间，李先生于咨询行业积累了丰富的管理及实践经验，成功为数百家著名跨国及本土企业提供全方位的流程外包服务，在招聘组织架构、招聘能力建设、招聘流程优化以及人才招聘与配置等方面成功实施过数万例成功项目。服务领域涉及医药、工业、化工、IT、消费品等重点与热门行业，对不同生命周期的企业人才配置挑战与策略具有深入洞察和独特见解。

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