如果对组织进行简单的划分，可以分为传统型组织和反应快速的敏捷型组织。

如果形象地描述：

• 传统型组织像咬合精密的齿轮，流程清晰，按部就班，强调统一、规则与控制，当然它的问题是比较僵化。
• 敏捷型组织就像一个球队，教练在上场前有很多准备与布局，但比赛开始就不能过于教条，需要根据场上局势和和对手的变化临场发挥。
• 敏捷型组织的核心在于“自主”，需要高度对组织成员赋能，每个个体都有明确的使命和目标，并能够明确各自的权利、责任与组织间的协同合作。

当然不是一提敏捷，就一窝蜂地去建立和推行敏捷型组织，敏捷型组织是有一定适用性的。比如创新型企业，在业务尚不清晰的情况下，需要先“跑”起来，组织需要相对灵活，待慢慢成熟后再形成规则。

互联网因为其技术迭代和行业变迁非常快，因此制定计划往往都是以月或 1 年为周期。而传统的制造行业因其技术、设备更新相对较慢，所以通常以 5 年或 10 年作为演变的周期。但是，不能因为行业特性而影响建立快速响应、快速应对的思维模式。 

传统行业，例如能源、医药等行业更需要敏捷的思路、意识和行为。不能因为行业规则而限制自身的发展。其实敏捷在基础性行业、制造业还是有很多应用的空间。

有家企业在成立 10 年之际，希望在意识思维和管理体系更上一个台阶，让企业发展更加长久、更加快速。因此，他们聘请当时IBM管理体系导入华为的总负责作为项目顾问，希望能够学习华为的经验，结合自身的特点搭建一套符合缘泰的管理体系。而敏捷如果要做到统合综效，一定是从最高领导层到每个部门、每个员工的全盘思考，将敏捷的思维概念贯穿在企业管理的方方面面，例如意识文化、组织、管理体系、数字化和智能化技术等，才能做到快速反应和持续创新。

该公司正在进行组织变革，使其适应不同业务单元的要求，达到快速响应的目的。比如，加油站业务是新成立的业务板块，“智慧加油”有很多新技术的应用，总部对于该业务板块的组织架构并非强制，而是把权力下放，让其具有更大的发挥空间。

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