在近期刚结束的消费电子领域的“科技春晚”——2024美国拉斯维加斯消费电子展CES上,1100+家中国企业亮相。中国电子消费企业凭借自主创新,实现研、产、供、销、服的全面出海。在此过程中,人才团队搭建有哪些注意事项?
上周,星空体育app最新版本推出“乘势出海,人才先行”系列分享之“中资消费电子企业如何“破局”欧美,快速搭建团队”,星空体育app最新版本互联网与消费电子行业资深专家李幸带来分享,聚焦出海前、中、后期的招聘策略布局,解读企业核心业务团队的本土化建设及招聘突破。以下为嘉宾核心观点节选:
中资消费电子企业分类及出海现状
消费电子有五大常见品类,第一类是智能手机/平板/电脑,也是传统主流的消费电子品类,这一类别整体增速平缓,挑战颇多。第二类是智能穿戴,这个品类一是和手机品牌直接绑定,另一个是基于新生活、新消费的习惯、健康管理而产生需求,整个智能穿戴领域有较高的增长空间。第三类是电源储能,这一行业的“玩家”众多,但行业并不是寡头的模式,所以还是有很多新玩家在此阶段增长出来。第四类是娱乐与专业设备,这类产品的技术壁垒比较高,同时,消费者对此领域的品牌信任度与依赖度更强,所以这一类领域玩家比较稳定、集中,发达区域需求更多。第五类是智能家电,这一部分未来持续发展空间非常值得期待。
中资消费电子企业的出海第一站选在哪里
在消费电子的海外市场分布中,北美占据第一大市场份额,约30%。作为全球市场的风向标,智能穿戴、电源储能、智能家居等部分品类,往往会以北美市场作为出发点。北美区域的特点在于其高度依赖于线上,消费者对于新产品、新技术的理解和接受程度会更高,即他们更多会为“创新”买单。
全球第二大市场——欧洲,占据了25%左右的市场份额。这个区域的特点是除电商渠道特别发达的英国以外,其他区域还是以线下渠道为主,大型综合的购物中心是消费者购买消费类电子产品的一个主要渠道。消费者偏向为“品质”付费,较重视产品质量及产品价值。
东南亚市场的特点在于线下渠道占比居多,但其电商发展速度特别快,所以如果想把出海第一站选址放在东南亚,建议线上、线下的渠道同步铺开去做。这个区域的消费者比较重视产品的性价比,此外,东南亚区域易受到社交媒体营销的影响,可能具备一些“跟风”的特征。
中东的市场可以划分为两块,第一块是沙特、阿联酋等发达的海湾国家,他们关注于品牌带来的价值感,或品牌能讲出什么样的好故事;第二块是像埃及等发展中区域,消费者关注产品的性价比、实用性。总体而言,中东区域市场高度依赖于线下渠道,电商占比较小。
对于非洲市场,消费者普遍重视价格因素,渠道以传统销售渠道为主,像手机厂商想在这个区域拓展,常见方式就是刷大字报,或做墙面广告,但非洲确实是一个具备潜力、不容忽视的市场。
欧美市场前中后期团队布局策略
消费电子企业在不同出海阶段面临着不同的问题,对于出海前期,出海的选址、用工风险、用工成本是前期的三大难题。出海中期的难题往往聚焦于,一是海外的组织结构如何布局,二是如何做好核心人员的招聘。在出海后期的常见问题则在于,如何去做海外员工的管理,以及员工文化的融合,业务如何保持长久、稳定的发展。
关于欧美市场前中后期团队布局策略:
在出海的前期阶段,出海区域的选择是重中之重,面对海外环境的不确定性,前期对于企业出海的短长期规划及充分准备是非常必要的,这是外部条件。对于内部来说,首要考虑的点就是品牌定位,包含品牌竞争力与市场定位。第二部分是决策支撑,从公司经营的角度,辅助经营层、市场部门或决策层做出一些决策,此外,外部的咨询机构也可以提供市场洞察信息,辅助决策。第三部分是品牌推广,品牌选定出海区域之后,如何在这个区域去扩大品牌长远的影响力,是非常重要的部分。中资企业从早期的代工出海阶段到现在品牌出海阶段的转变,除了中国产品技术的发展和本身强大的供应链能力,品牌出海在对于海外营销和用户影响上也至关重要,可以帮助产品在市场上获得更多占有率。
完成出海区域的选择后,如何合法合规的用工,是企业必须面临的问题,我把它归纳为四个部分。第一个部分就是思考是否要设定经营的主体,包括一是企业要设定什么样类型的主体,是办事处、分公司还是子公司,不同经营主体类型对应的权责范围是不一致的,也决定了企业是否具备雇佣资质。二是不同经营主体在各个区域设定时会需要一定的时间周期,尤其是消费电子这种更新迭代速度特别快的品类,需要特别注意。三是在去注册对应实体时的规则,及当地政策。
第二个部分就是用工方式,用工方式通常分为全职雇佣、劳务外包(或独立顾问)、派遣用工三类,从数据显示,40%以上的企业采用了结合的用工方式,在不同阶段可能有所区别。
第三个是招聘合规,通常涉及到两个部分,第一个部分是隐私的保护,另外一部分是录用的合规,要尊重当地的一些文化、法律法规等。
最后一个部分是用工合规,要保证整个雇佣流程的合规,比如某些区域需要在对外平台上先做职位公示,职位公示期过了才能去招聘;此外是薪资合规的问题,包含基础薪资、税收、节假日、福利、发薪方式等。以德国为例,德国的公共假期是九天,除个人所得税之外,超过一定金额还需要缴纳增值税。此外,如果员工是教会成员,还需要缴纳教会的税费等等。
在出海的中期阶段,人员招聘环节,尤其是核心岗位的招聘,是出海企业的共通问题。关于中期出海的策略可拆分为六个部分:
第一,厘清现状,明确团队或岗位的定位,组织结构的设立,以及确定人才画像。
第二,结合当地市场的需求,建立清晰的标准。比如德国是一个移民较多的国家,所以如果在德国设主体,要招聘德国的当地人,可能就会筛选或遗漏一部分合适的候选人。再比如欧美市场,比较倾向于灵活办公方式,所以传统的办公室坐班对他们的吸引力就相对受限。
第三,薪酬福利要符合当地的薪酬制度,比如常规薪酬是月薪乘以12个月,但在德国,常规默认薪酬是月薪乘以13个月;其次就是跨境同工同酬的应用,虽然同工同酬有利于在内部达到一个平衡,但由于不同区域市场的薪资差距较大,所以建议企业尽可能提供一个在当地有竞争力的薪酬。
第四,职能组织的配置,是否要在当地配备本地化运营的团队,包括行政、人力、财务等岗位,因为这些岗位的人选往往更熟悉当地市场政策等基础的情况。同时,本地化的团队也会更好地去服务本地化的员工。或可采用AB角协同,即一个中方籍员工加一个外籍员工,1:1配比,或中方籍员工作为整体负责人搭建沟通桥梁,外籍员工则负责区域的业务。
第五,招聘渠道的配置,除常规招聘网站,有些企业也会采用内推或社交媒体的方式,或通过与人力资源服务公司达成合作,打开海外招聘局面。
第六,关于核心岗位的突破,建议企业去做长线的投入,所谓长线是指,长线关注这一领域的企业情况,或长线跟进合适的候选人。第二是触达渠道的拓宽,特别是人力资源机构和企业方的配合;第三是沟通方式更加灵活;第四是加强业务发展与直属领导的吸引力;最后要因人而异,对于核心岗位的人选,建议根据实际情况,在薪资结构或者业务范围上做一些差异化的地方,在考核与激励制度上留有一些空间,以此来吸引候选人。
在出海的后期阶段,比较重要的三个关键点,第一点是如何去做全球化的管理,为保证员工数据的及时和准确性,企业或可选用一些智能化管理工具,来更好地达到管理的目的。
第二点是文化融合,要尊重不同区域、不同市场的文化差异性,建议企业本身去做一些在人力资源体系里的文化价值建设,整体上建立一个完整、融合的价值观,同时要保证价值观能够落到日常。
第三点是本地人才的培养与保留,初期阶段如何做好本地人员的长期培养及保留,首先要招到对的人,并且做好新人融入的工作;中期阶段要让员工感觉到组织在不断的成长,个人能力也在这个组织中不断成长。后期阶段,建议去做一些对应的优胜劣汰考核或激励机制,去筛选相对更合适的人选。总而言之,如果企业想在市场上做一些长远的发展,完整的本地化布局的思考与规划是非常重要的。
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