资源投入中最关键的是招聘人员自身，面对紧急新岗位需求时，招聘人员的配置和猎头公司、招聘平台等渠道的协调可以确保快速响应，同时还需注重招聘人员的能力建设与提升，尤其是新业务的理解和深耕。

面向候选人澄清和描绘新业务发展愿景是新岗位人才吸引的重要因素。企业兼顾招聘文案、招聘流程“投其所好” 的同时，还应坚持雇主品牌的长期建设。

就渠道使用侧重而言，内部推荐和猎头在新岗位招聘中较为突出。但在整体的渠道类型上，与已有岗位的渠道使用并无过多差异。实际在很多企业招聘新岗位的实践过程中， HR也会提到，新岗位的招聘并不意味着开辟新的渠道，日常招聘工作进行时，不断完善、维护各个渠道更为重要。并且除了猎头之外，各个招聘渠道打“组合拳”也很关键。

新岗位的招聘是一个考验和提升招聘人员能力的过程。公司可以从以下两点赋能招聘人员：

目前招聘团队对于数字化转型这部分，相对基础会更加薄弱。因为数字化转型关系到集团的长远发展，一是招聘量大，二是对应的挑战也大。因此招聘团队中专门拆分了一个小团队，专注在数字化转型相关的招聘上，甚至会结合市场实际情况与用人部门分享，推动制定决策效率和速度。

 “没有医治百病的药”，因此每当新需求出现， HR 还是要回归到自身团队当中思考：
新需求的时间是多久？
对整个公司的关键的影响有多大？

在此基础上进行资源的布局。如果是招聘需求是短期的，应该如何布局？如果是长期的，是否需要将此岗位变成团队中的职能？是否需要将外部资源进行“孵化”，变成内部的资源之一？

如果仅是招聘 1-2 个岗位，可能招聘团队借助猎头以及招聘平台，按时按质交付人才就好。但如果是具有长远发展的业务计划，企业需要长久耕耘，例如化工、数字化，招聘人员均需要有很深的理解，那么则需要“内化”，对招聘人员进行投资。

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